تعریف – هنر طراحی یک جنگ و یا یک کارزار می باشد .
در اصطلاح مدیریتی ، آن را به عنوان “تصمیمی در مورد نحوه استفاده از منابع موجود برای تأمین هدف اصلی در برابر موانع احتمالی … مانند رقبا ، افکار عمومی ، قوانین ، تابوها و نیروهای مشابه “. توصیف می کنند
در اصطلاح شرکتها : به مجموعه کارها و عوامل منحصر بفردی که افراد ، ساختار ، فرهنگ ، سیستمها ، مهارتها و توزیع و … که یک شرکت بکار میگیرد تا یک شایستگی یکتا ایجاد کند ، می گویند . و این شایستگی علت اصلی خرید مشتری از یک سازمان می باشد.
سازمانها در قرن 21 با مشکلات و چلنجهای پویا روبرو هستند . برای مقابله با این مشکلات دائمی نیاز به ایجاد استراتژی داخلی و خارجی دارند .
برنامه استراتژیک در 40 سال اخیر شناخته شده و آنرا بعنوان ابزار مدیریتی در مدیریت شرکتهای خصوصی یا غیر خصوصی میدانند . از طریق یک برنامه استراتژیک میتوان به اهداف شرکت رسید . برنامه ای که از طریق تعریف عناصر اصلی ، در یک برنامه کلی به پیش بینی ها و اهداف میتوان دست یافت .
بدون برنامه استراتژیک هیچ کسب و کاری قادر به ادامه حیات نیست .چرا که در این کارزار همه شرکتها در تلاش برای کسب سهم بازار رقیب می باشند .
هر شرکت و کسب و کاری به علل خاصی که به صاحبان آن بستگی پیدا می کند ایجاد می شوند ، و لذا همین تفاوت در خواسته ها باعث تفاوت در برنامه استراتژیک می شود .
اصطلاحات –
ماموریت Mission : جوهره استراتژی
چشم انداز Vision : ایده طولانی مدت یک سازمان
ذینفعان Stakeholders : نهادها و افرادی که علاقه مند به موفقیت یک استراتژی هستند
فاکتورهای اصلی موفقیت Critical Success Factors (CSFs) : آنچه که برای موفقیت لازم است
استراتژی شرکتی Corporate strategy :اهداف بلند مدت برای کل سازمان
استراتژی رقابتی Competitive strategy :اهداف بلند مدت برای بازارها و پیشنهادات خاصی که به بازار ارائه شود
بخش Segment :زیرمجموعه یک بازار
پیشنهاد ارزشی به مشتری Customer Value Proposition (CVP): پیشنهاد برای هر بازار یا زیر مجموعه
وجه تمایز رقابتی – Competitive edge : هر چیزی که شما را از رقبا متمایز می کند
استراتژی شرکتی Corporate strategy : استراتژی شرکتی چشم انداز را تعریف می کند . چشم انداز در یک چارچوب مشخص اقدامات را تعریف می کند . این اقدامات می بایستی در جهت رسیدن به اهداف جهت گیری شوند .مثلا برای یک سازمان تجاری همه اقدامات در جهت افزایش سرمایه و یا افزایش سود انجام می گیرد .
این اقدامات شامل :
ازطریق عوامل فوق و براساس نیازها و موجودیتها ،استراتژی یک شرکت را از موقعیت روز به چشم انداز می رساند .
افق زمان بندی شرکت: دیاگرام ذیل افق زمان بندی اجزا مختلف استراتژی را نمایش میدهد . استراتژی شرکتی چشم انداز را تعریف و از طریق قوانین شرکتی پشتیبانی میشود . قوانین شرکتی شامل اجزا ذیل میشود
ROCE : نرخ بازگشت سرمایه مورد قبول
KPIs : نمایانگرهای راندمانهای کلیدی
اخلاقیات
سه قانون فوق براساس الزامات میتوانند کمی تغییر یابند.
ماموریت Mission
ماموریت معمولا برای سه سال تعیین و به دو جزء استراتژی و خط مشی عملکردی تقسیم میشود . جمع این دو بخش استراتژی رقابتی میشوند . این بخش از استراتژی از طریق برنامه ریزی و بودجه بندی سالیانه پشتیبانی می شوند .
استراتژی رقابتی میتواند متعدد باشد ولی استراتژی شرکتی فقط یکی می باشد .
اهداف اساسی استراتژیک
هدف اصلی در یک سازمان تجاری کسب درآمد از سرمایه به نسبت هزینه سرمایه می باشد . چنانچه این نرخ بالاتر باشد سازمان حق استفاده ویا در صورت لزوم حق افزایش سرمایه برای رسیدن به چشم انداز را خواهد داشت . در این سازمان بقیه اهداف ، اهداف هستند که از هدف اصلی حمایت می کنند .
استراتژی شرکتی – بنا بر این در یک سازمان تجاری استراتژی شرکت را میتوان برنامه مدیریت ارزش ( مالی ) نامید .
استراتژی رقابتی – درمورد نحوه ترکیب و یا تبدیل ورودی های شرکت (موادخام ، دارایی ها ، افراد، تکنولوژی، سرمایه،پخش و توزیع ) میباشد ، که وقتی بعنوان ارزش پیشنهادی به بازار هدف پیشنهاد می گردد ، بتوان به آن ارزش تجاری گفت .
استراتژی های پشتیبان – در واقع این استراتژی ها مولفه های استراتژی رقابتی (یا استراتژی ها) هستند و میتوان به آنها خط مشی های عملکرد نیز گفت ،چرا که معمولاً به یک عملکرد خاص در سازمان مانند منابع انسانی ، فناوری اطلاعات ، امور مالی و غیره اشاره دارند.
تفاوت های استراتژی رقابتی و شرکتی
| رقابتی | شرکتی | |
| ماموریت | چشم انداز | بیانیه کلی |
| · مدیریت · تمرکز بر بازار اهداف جزئی تر · | · کل سازمان · بررسی کلیه جوانب · تنظیم اهداف کلی | سطح |
| تخصیص ها | تنظیم اولویتها | منابع |
| تجاری | مالی | تمرکز |
| * در مرکز استراتژی هستند * صاحب برندهای خاص محصول | * بصورت عام به همه انها مربوط می شود *حتمالا صاحب شرکت هستند | محصولات |
چشم انداز ( Vision) :
ماموریت ( Mission) :
اهداف ( Goals- Objectives ) :
اهدافی که شما باید برای جلب رضایت سهامداران / مشتریان و تأمین نیازهای شرکت خود درست انجام دهید.
از نظر استراتژیکی شما باید بدانید کی به اهداف خود می رسید .
اهداف کوتاه مدت ( Target) :
از طریق آن اهداف بلند مدت ارزیابی میگردد و رفتارهای سازمانی را هدایت میکند . برای اطمینان از منسجم و هم جهت بودن تلاشها میتوان اهداف کوتاه مدت را در سازمان تجزیه کرد.
مواردی که بایستی در ایجاد استراتژی مورد توجه قرار داد :
استراتژی شرکتی :
استراتژی رقابتی :
تاثیر عوامل داخلی روی استراتژی رقابتی – عوامل داخلی ،فاکتورهایی که یک سازمان را شکل میدهند و همچنین نحوه عملکرد سازمان را بیان می کنند :
تاثیر عوامل شرکتی بر روی استراتژی رقابتی – آینده ای که توسط مجریان پیش بینی می شود
تاثیر عوامل خارجی بر روی استراتژی رقابتی -هیچ سازمانی تنهایی وجود ندارد ، لذا باید تمایل بازار ، رقبا و عکس العمل آنها را بشناسد .
عواملی مانند تغییر در تقاضا و قوانین ، منسوخ شدن تکنولوژی ، طولانی شدن پیاده سازی و یا تغییرات اساسی توسط رقبا میتوانند باعٍث عدم موفقیت در دستیابی به یک استراتژی شوند و همچنین ممکن است از راههای مختلف به تحقق یک استراتژی رسید .
چرا باید به ذینفعان توجه کرد؟
از آنجا که استراتژی بیان مسیر رسیدن به یک چشم انداز است ، بدون توافق ذینفعان این کار میسر نخواهد شد .
نقش بعضی از ذینفعان عبارتست از :
و هرکدام از این ذینفعان تقاضای خاصی دارند که بعضا با هم متناقض هستند
ورودی های تاثیر گذار بر تصمیمات استراتژیک از طرف ذینفعان
| میزان درگیری | امکان تاثیر گذاری | میزان جزئیات | |
| صاحب اصلی | زیاد | حداکثر | کامل |
| تیم مدیریت | زیاد | زیاد | کامل |
| مدیر | کم | کم | زیاد |
| کارمندان | کم | کمترین | بخشی از کل |
| ذینفعان | کم/ متوسط | متوسط/ زیاد | کم |
موضوع کلیدی در جدول فوق اینست که چگونه ، چه چیزهایی را در چه زمانی با هم جمع و مرتبط کنیم.
چه کسانی می توانند ذینفع محسوب شوند :
| در درجه اول | دیگران |
| مشتری ها کارمندان سرمایه گذاران | وام دهندگان – صاحبان اوراق قرضه تحلیل کنندگان بازار قانون گذاران رقبا پشتیبانان گروه های فشار صنعتی و کسب و کار |
این اصل واضح است که ذینفعان انتظار دارند خروجی برای آنها بیشتر از ورودی باشد.
برای نشان دادن چگونگی پاسخگویی به نیازهای ذینفعان ، تهیه مجموعه ای ازمقیاسهای اندازه گیری ضروری بنظر میرسد. درحالیکه استراتژی شرکتی اهداف کلی شرکت را نشان میدهد ، اهداف رقابتی نحوه توزیع آن اهداف را نمایش میدهد .و باید مشخص شود که آیا به آن اهداف رسیده ایم یا خیر تا بتوانیم بصورت ارزش در اختیار ذینفعان قرار دهیم . به همین علت باید ابزارهای مقیاس گذاری تعیین شود .
به همین منظور ابتدا اهداف اصلی را از طریق اهداف قابل اندازه گیری کوتاه مدت ، تقسیم بندی می کنیم . به این اهداف کوتاه مدت نمایشگرهای راندمانهای کلیدی می گویند Key Performance Indicators (KPIs) و بایستی برای کلیه جوانب اندازه گیری شود .
مقیاس برای بالا بردن رضایت مشتری – چگونگی ارائه کالا به مشتری از دید ارزش را نشان میدهد.
مقیاس ذینفعان – نحوه مدیریت کارمندان و سرمایه.
مقیاس تعالی داخلی – که نحوه اجرای کارهای سازمانی را نشان می دهد.
در فاز ایجاد استراتژی ، فلسفه وجودی شرکت مشخص میشود و بایستی به پارامترهای ذیل توجه شود :
مشخص کردن چشم انداز و درک اینکه آن برای ذینفعان به چه معناست
تنظیم استراتژی شرکتی
تدوین استراتژی رقابتی
تدوین خط مشی عملکردی
تهیه برنامه پنج ساله
شفاف سازی برنامه فعلی
تجزیه و تحلیل مفاهیم استراتژی – روشهای مختلفی برای آنالیز مفاهیم وجود دارد ، ولی برای ایجاد استراتژی چهار قدم می بایست برداشت
تجزیه و تحلیل خود : آنچه که خارج از محیط کار شماست (بازار – رقبا )را نمی توانید مدیریت کنید ولی می توانید تاثیر گذار باشید. در مقابل عوامل داخلی را میتوان و می بایستی مدیریت کرد ولی برای آنها نیز محدودیتهایی وجود دارد . درک چگونگی آن نیروی قدرتمندی برای ایجاد استراتژی می باشد . برای درک این مسئله می بایستی یکسری تجزیه تحلیل کیفی ( swot ) و کمی و تجزیه تحلیل سناریو انجام داد .
اهداف مشتری – اقداماتی که باید مطمئن شویم مشتری ما را بر رقبا ترجیح دهد . این اهداف باید بزبان ساده ،فوق العاده و کیفی بیان کنند که چه چیز مشتری را به معامله با ما ترقیب می کند . بهتر است چهار هدف مشخص شود . مثلا مشتری خدمات موثر و دوستانه از ما می گیرد و یا محصولات ما انعطاف پذیر و برطرف کننده اکثر نیازهای مشتری است .
اهداف ذینفعان – چه اقداماتی انجام دهیم تا ذینفعان (مدیران ، کارمندان ، سهامداران ، هیئت مدیره ، اتحادیه هاو اصناف و….) راضی شوند .
بهتر است دو تا شش هدف تعیین کنیم که در آنها مثلا بهترین بازگشت سرمایه ، بهترین حقوق ،توسعه خدمات عالی و بهترین سازمان برای ذینفعان دیده شود. بطور مثال کسب حداقل 20% از سهم بازار یا بیشتر.
اهداف تعالی – چه کارهایی انجام دهیم تا برتری رقابتیمان را بالاتر ببریم . این بحث در مورد شایستگی های داخلی یک شرکت است . حداقل شش هدف در این بخش هدف گذاری شود و آنها باید شامل توسعه محصول / خدمات ،توزیع و پخش ، اطلاعات و عملیات باشند. مثلا ما بهتر از رقبا بازارمان را بشناسیم .و یا اطلاعات صحیح و کاملتری در اختیار مدیران قرار بگیرد.
اهداف باید انگیزشی و چالش برانگیز باشند .
اهداف بلند مدت باید حداقل به سه زیرهدف تقسیم شوند و بایستی : مشخص شود از طریق این زیراهداف با چه مقیاسی به اهداف اصلی میرسند . از چند طریق این اهداف اندازه گیری می شوند . در صورت نیاز راههای جدید برای رسیدن به اهداف مشخص شوند . اطمینان از اینکه اطلاعات اهداف کوتاه مدت درست در اختیار هیئت مدیره قرار میگیرد .
تجزیه و تحلیل بازار – این تجزیه تحلیل در مورد پویایی بازار صحبت می کند . مثلا باید به دانید شکل و نحونه رشد بازار چگونه است . تمایل امروز و فردا چه خواهد بود .مثلا تاثیر تکنولوژی چه خواهد بود ؟ تقاضا چه خواهد شد؟ قوانین چگونه اعمال خواهند شد؟ چه محصولات و خدماتی باارزش می شوند ؟ درک تغییرات نحوه توزیع ؟ چگونگی ساختار رقابت ؟
برای در رقابت ماندن باید به آینده نگاه کرد .
برای تجزیه تحلیل بازار این سوالات کلیدی مهم هستند :
چه کسی چه چیزی را از کجا و چگونه خریداری می کند ؟ دیدگاه های دولت چیست؟ مشتری های ما چه کسانی هستند؟ آنها چگونه تغییر کرده اند؟
پاسخ به این سوالات به شما می گوید : بدانید که چرا مشتریان از شما خرید می کنند (و چرا برخی از آنها این کار را نمی کنند). دلیل از دست دادن مشتریان ناراضی را تحلیل کنید. روندها و تغییرات را تحلیل کنید. از ابزارهای PESTLE ، تحقیقات بازار ، آنالیز مبنای مشتری ، آنالیز سناریو ، بازبینی های موجود و تقسیم بندی ها می بایستی استفاده نمود.
موانع (داخلی و خارجی ) می توانند آثار متفاوتی بر سود دهی داشته باشند . هرچه موانع داخلی ( حق چاپ ، حق ثبت اختراع ، نیازهای سرمایه گذاری ، دانش ،موانع قانونی)بیشتر باشد باعث سود بیشتر و پایدارتر خواهد بود و در مقابل چنانچه موانع خارجی ( سرمایه گذاری کمتر ، بی قانون تر و هزینه کمتر ) هرچه بیشتر سود کمتر و ناپایدارتر خواهد بود.
از طرفی ممکن است شما در یک قسمت مزیت رقابتی داشته باشید . در این شرایط بهتر است در بخشی از بازار فعالیت داشته باشید که این مزیت برای ان بخش بهترین است .
نحوه تسیم بندی بازار:
هر بخش باید سود ده باشد یعنی باید بازار را بهتر بشناسید ، پیشنهاد بهتری نسبت به رقبا بدهید ، محصولتان مطابقت بیشتری با نیازها داشته باشد و یا با هزینه کمتری ارائه دهید.
بر اساس جذابیت هر بخش (میزان کسب درآمد) و قدرت CVP (پیشنهاد شما چقدر بهتر از رقباست) تعدادی از ابتکارات استراتژیک رقابتی وجود دارد که می توان هر کدام را انتخاب نمود .
شناخت دشمنان –
این موضوع در مورد مشخص کردن رقبای اصلی فعلی است ، و همچنین رقبای آینده که ممکن است رقبای فعلی نباشند و یا حتی هم صنعت با رقبای فعلی نباشند . و از این طریق موقعیت رقابتی خود را مشخص کنید . سوالات مهمی که بایستی پاسخ داده شود :
با ابزار پنج نیروی پورتر ، تحقیقات روی اطلاعات رقبا و مقایسه نسبت سود به ویژگی رقابتی میتوان اکنون و یا آینده رقابت را تحلیل کرد و همچنین فهمید که چرا آنها موفق شدند (و یا شکست خوردند)و همچنین تعیین کرد آنچه را که در آینده مهم خواهد بود و مقایسه محصولات را انجام داد.
از طریق SUN TZU MATRIX می توان موقعیت خود در مقابل رقیب را درک کرد . با درک نقطه ضعفها و نقاط قدرت و همچنین رفتار رقیب و درک نقاط ضعف و قدرت در آینده و همچنین ارائه ارزش پیشنهادی مناسب می توان در بخش بازار مورد نظر جایگاه مناسبی برای خود ایجاد کنیم .
با مقایسه سهم بازار بازیکنان اصلی و بررسی روندها ، می توان از نحوه حرکت بازار مطلع شد.
بخش نقش آفرینی – در این قسمت باید تمرکز روی این باشد که بفهمیم در کدام قسمت برتری نسبی داریم و بخش بازار مربوط به آن کالا را معین کنیم .سوالات کلیدی عبارتند از : چه کسی چه چیزی ، کجا و چگونه خریداری می کند ؟ در کدام بخش مزیت داری ؟ چگونه آن را نگه داریم؟ در کدام بخشها می توانیم درآمد را به حداکثر برسانیم؟
از ابزار های تجزیه و تحلیل بخش بندی ها (Segment analysis )، تحقیقات بازار ، تجزیه و تحلیل روند می توان استفاده نمود.
جدول مقایسه رقبا :
| مبنای مقایسه | رتبه | فاکتورموفقیت |
| قیمت | 1 | هزینه کمتر |
| توزیع | تعداد کانالها | |
| خدمات | اموزش عالی | |
| فاکتور دیگر |
آنالیز گپ – در این بخش تحلیل میشود برای موفقیت چه کاری و در کجا باید انجام شود .
سوالات کلیدی عبارتند از
ضعف ما در کجاست؟
رقابت ما کجا قدرتمند است … یا در حال تغییر است؟
این به چه معناست؟
وابزار های آنها : پنج نیروی Porter ، تحقیقات رقابتی (پایگاه داده ، اینترنت و غیره) ، مقایسه ویژگی / سود رقابتی ، تجزیه و تحلیل CSF . کاری که باید انجام دهید اینست که موفقیت و ناکامی های خود را با رقابت های فعلی و آینده مقایسه کنید.
سوالات کلیدی در این بخش عبارتند از : چه چیزهایی را باید تغییر دهیم؟ چگونه آنها را تغییر دهیم؟ تا کی و چقدر باید تغییر کنند؟ آیا به تنهایی این کار را می توانیم انجام دهیم یا به کمک احتیاج داریم؟
از طریق ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک ، برنامه ریزی سناریو ، مدیریت تغییر ، بررسی توسعه / کمی سازی هر کار تجاری ، بودجه بندی می بایستی این اقدامات باید انجام شود : برنامه هایی را برای برخورد و رویارویی با موضوعات اصلی تدوین کرد و درباره مفاهیم آن فکر شود.بدین معنا که مشخص کنید ، هزینه در مقابل درآمد … آیا ارزشش را دارد؟ چه اختلالی ممکن است ایجاد شود؟ چه زمانی بازپرداخت می شود؟ آیا پایدار است؟
پیش بینی هایی که لازمست بررسی شوند :
توسعه جزئیات استراتژیک – یک طرح استراتژیک به تاکتیکها و عملیات برای رسیدن به اهداف کوتاه مدت تجزیه می شود . و سوالات کلیدی عبارتند از اینکه کدام بخش تغییر یابد ؟ بودجه چه مقدار لازم دارد ؟ طرح چیست؟
از طریق ابزار های بودجه ، برنامه ریزی ، تجزیه و تحلیل RACI ، تحلیل صلاحیت اصلی. اقدامات ذیل انجام گیرد :
جزئیات تجزیه یک استراتژی :
نیاز مشتریان چیست؟
آیا مشتریان علاقه مند هستند؟
آیا آنها ارزش را در پیشنهاد می بینند؟
مشتریان هدف چه کسانی هستند؟
چه درآمدی اضافه/ کسب می گردد؟
چقدر پایدار هست؟
درطولانی مدت این حوزه از بازار چگونه پیش بینی می شود ؟
چه دارایی ها و نقاط قوتی در حال حاضر برای بهره برداری از این فرصت داریم؟
چه قابلیت های تکنیکی / محتوایی اضافی مورد نیاز است؟
رقبای ما چه کسانی هستند یا خواهند بود؟
چگونه با آنها روبرو شویم؟
خطرات چیست و چگونه آنها را مدیریت می کنیم؟
چگونه می توانیم وارد این بازار شویم / موقعیت فعلی را بهبود ببخشیم؟
ممکن است با چه کسی متحد شویم؟
ممکن است چه کسی رابه دست بیاوریم؟
خط مشی های عملیاتی –
این امر در مورد توسعه خط مشی هایی است که از عملکردهای پشتیبانی (منابع انسانی ، فناوری اطلاعات ، بازاریابی ، امور مالی و غیره) برای پشتیبانی از استراتژی صورت می پذیرد .
سوالات کلیدی عبارتند از اینکه در کدام بخش باید پشتیبانی خود را تقویت کنیم ؟
به چه مهارت ها / سیستم هایی نیاز داریم؟
آیا ساختار ما برای اجرای استراتژی درست است؟
به عنوان زیر مجموعه استراتژی رقابتی اقدامات بازبینی آموزش ، تجزیه و تحلیل بودجه ، بررسی استراتژی IT ، تعیین اهداف بازاریابی را با استفاده از ابزار چالش های سعی و خطا ، تحلیل و توسعه بودجه و برنامه ریزی انجام شود.
استراکچر یک سازمان از موضوعات بسیار مهم در پیشبرد اقدامات و رسیدن به اهداف محسوب میشود قبلا فکر میکردند چنانچه استراتژی درست باشد ، استراکچر خود بخود دیده میشود . ولی الان مشخص شده که اینگونه نیست و برای آن نیز باید طراحی کرد.
انواع استراکچر عبارتند از جغرافیایی ، بازاری ، تولیدی ، خدماتی و توزیع. بهترین استراتژی ماتریس ترکیبی از این مدل هاست .
اجرای استراتژی
در نهایت اجرای استراتژی باید صورت گیرد . در این بخش سوالات کلیدی اینست که چه کسی مسئولیت اصلی را به عهده دارد؟ . مسیر بحرانی چیست ؟ در ابتدا و بعد از آن چه منابعی نیاز دارد؟
اقداماتی که باید صورت گیرد : تخصیص مسئولیتها به کارمندان – شاید نیاز باشد محصول جدید یا راه حل بهتری ارائه شود . ارتباط با ذینفعان و نهایتا تخصیص مسئولیتها بطور مناسب .
ابزار های آنها : آنالیز RACI – مدیر برنامه – انالیز انحراف معیار – مدیر تغییر – رسانه ارتباطی می باشند .